時代的一粒灰，落在個人頭上就是一座山，對于企業亦然。受疫情影響，企業生存發展都遇到了前所未有的挑戰。要突圍，僅靠政府的出臺政策是不行的，自救才是王道。

縱觀各物流公司當下遇到的問題，其實大抵相同：人員返崗率低、車輛運力不足、場站復工難、整體貨量減少、現金流緊張、業務風險增大等，根據企業自身狀況，無論是人力密集型的快遞企業、資金密集型的合同物流企業等，只是體現出來的程度不一樣而已。

在呼吁國家給予更多有針對性的幫扶政策之外，更重要的是物流企業應思考如何自救。順豐快運、中通快運、安能物流等快運企業已提前打響價格戰，以降價搶貨源。那么，除了價格戰這種“殺敵一千，自損八百”的打法之外，物流企業還可以有哪些自救之法呢?

擴展強相關類業務

進攻是最好的防守，應對疫情危機最好的辦法是開源，拓展新的業務收入來源。多元化經營策略也是企業常用經營戰略，不過在整體貨量減少、現金流吃緊的情況下，新業務拓展應建立在原有核心能力的延伸之上，而不應通過新建能力來實現業務的擴張;應擴展與企業原有主業強相關的業務，而不是進入一個完全陌生的領域。

企業從根本上講是一個能力系統，每個企業的核心能力均有一定的獨特性，這決定了不同核心能力的企業有著不同的多元化發展方向及程度。落地配公司可努力開拓B2B平臺的小店配送業務，因為凱度B2B小店店主調研數據顯示，小店店主沒有通過平臺下單的阻礙因素中，排名第二位的是因為送貨時間過長，占比約32%，物流成為限制B2B平臺發展的主要原因。

千萬不能看到疫情期間生鮮賣菜電商火爆，便也跟風上馬前置倉或冷鏈倉配，因為這兩者前期投入大，訂單密度不足時，注定是虧損業務。在倉配一體服務有優勢的物流企業，可以進一步發展統倉統配，疫情影響下的線下經銷商庫存壓力大，對于減少庫存持有成本有更強烈的需求，對于渠道變革有內在動力，此階段發展經銷商的統倉統配比以前更易推廣。

人機結合提升效率

疫情的影響預計會延續到第二季度，這會導致物流企業運作收入的增長將承受較大壓力。在此情況下，向內部價值鏈要效率，向外部供應鏈要效率必將成為重中之重。而在當下，效率的提升將重點依賴于物流技術的規模化應用，技術應用的重要性已是眾多物流的共識，京東物流在2020年升級其核心戰略，增加“技術驅動”的表述，將物流技術視為底層驅動力。

疫情爆發后，京東物流從北京緊急調配兩臺L4級無人配送車到武漢，承擔從京東物流仁和站到武漢第九醫院的醫療物資配送工作;而在此之前，蘇寧物流、菜鳥、美團、亞馬遜等企業也曾都推出無人配送方案。機器人、AI等技術在物流領域的應用，的確產生了效率提升的作用;但是目前仍要面臨成本高、路權有限、底層精細地圖數據缺失等問題，短期內仍較難以實現大規模應用。

更為合適的做法是人機結合，通過人、機、環境、系統的相互鏈接與相互作用，提升生產力與運作效率。據歐洲的案例顯示，如果采用AGV作為運載工具，港口裝卸效率將提高約70%;菜鳥廣東倉庫中，AVG機器人接收訂單后將貨物運至庫位，操作員只需在集貨臺等待即可，訂單揀選后再由AGV運至打包區，從而減少了大量無價值的位移，工作效率提升至三倍;九曳供應鏈在其生鮮云倉中試用語音揀選系統，系統后臺根據倉庫布局自動生成最優揀貨路徑，降低操作人員的勞動及用腦強度，直接解放人的手與眼，工作效率較RF/PDA(手持終端)方案提升30%以上，理論將可以縮減38%的揀貨員工。

果斷放棄非核心或虧損業務

經濟結構調整仍在進行中，經濟下行壓力仍在，消費需求亦在快速變化，物流企業需應對越來越多的不確定性;如今新冠疫情席卷全國，店店關門，家家閉戶，經濟被按下暫停鍵，我們必將面臨更大的經營困難。

戰略的本質是取舍，經營管理者們無時無刻都在面對發展策略的選擇，尤其是在當下這個困難時期：剛開始培育的新業務如何處置?持續三年投入但仍未實現盈利的版塊如何決擇?零售業務等非物流主業的是否堅持?

雖然說疫情終將過去，黎明就在黑暗之后，但前提是企業們能堅持到黎明，才能感受晨曦的美妙。在此建議物流企業經營者們，降低對追求規模的沖動，減少與主營業務相關度低的支出，果斷放棄非核心或虧損業務，將核心資源與經營戰略聚焦起來。

圍繞人才做文章

人才是企業的根本，庸才是企業的成本;華南理工大學工商管理學院陳春花教授曾講過，如果我們要駕馭不確定性，那么很簡單，解決之道只有一個，就是員工能不能有持續的創造力。也就是說，在面對疫情所帶來的困難時，物流企業經營管理者們更需要人才，需要有持續創造力的人才。

那么如何圍繞人才做文章以求自救呢?首先，裁減不適崗、績效差的員工，給人才騰地。一旦一些“老油條”把持著企業的關鍵崗位，新晉員工要么為了“融入”團隊而被同化，要么被壓制而無展現才能的機會，最后便是劣幣驅逐良幣。

其次，識別適合公司發展需要的人才，并不是找最優秀的，而是找出最適合的;看中的不應是能說會道的空有其表，而是能在困難時期仍堅持實干成果與精神;同時對人才實行差異化管理，將與平庸員工區分開來。

再次，管理者要學會當人才的伙伴而不是“領導”，要學會授權放權，尊重專業性強的人才。總監級別以上的管理人員，其重心更多在于用人，遇事的第一反應是我應該選誰來負責這事，因此需要大量的專業人才來承擔具體事務;此時便應給專業人才更大的空間與平臺，人盡其才，畢竟“士為知己者死”。

最后，要敢于啟用年輕人，企業留不住年輕員工就不會有未來;而按世界衛生組織的標準，隨著人類平均壽命的延長以及受教育年限的增加，現在劃定中年的年齡界線是45歲;換句話說，如今的80后、90后正是當打之年。2018年阿里巴巴組織架構升級時，便增添了兩位80后總裁;京東物流、安得智聯也正在加強年輕人才的培養與任用，正在加大力度吸納更多的高階人才、年輕人才。

2020年，以一場突如其來的疫情開了局，打亂了各家物流企業的年度計劃，困難是必然的;不過疫情對于大格局基本面的影響不大，而且疫情造成的壓力沒有物流企業可以獨善其身。此時，我們反而可以將疫情視為試金石和照妖鏡，重新審視自家的發展策略、業務結構、技術應用、人才布局，更有針對性地解決暴露出來的問題，危中尋機，筑牢可持續有盈利發展的地基。