一、物流成本的狀況

廣義的物流成本(Logistics Cost)其實是指物料在物理空間移動過程中或者時間占有過程中所需要/耗費的貨幣化結果。包括如下典型幾部分費用：

1,運輸費用：通過各種運輸模式轉移物料的費用。

2,庫存維持費用：庫存保存的過程中，所發生的倉儲、調價貶值、保險、報廢、占用資金利息等。

3,各種管理費用：指訂單處理、物流IT建立維護等各種其他成本。

宏觀角度，有統計數據表明，以圖標1的2007年美國為例，物流總費用占比GDP是10.1%，其中庫存維持費用約占物流總費用的34.8%;運輸費用占據約61.3%;管理費用約占3.9%。最近幾年隨著運輸成本逐漸優化，物流總成本所占GDP比重有所降低，但最新數據仍然在8%以上。

表1 美國2003年-2007年物流成本(除國內生產總值外，其他單位均為10億美元)

 

 

微觀角度，從單一企業的角度來看，物流費用同樣是不可忽視的一項支出。按照不同行業特征及不同企業的物流管理成熟度來看，物流費用占企業成本的比例目前沒有公開的數據參考，不過按照筆者的經驗對于制造業工業行業的判斷大概如下：

表2 單一工業企業的物料和物流成本比例*

 

 

*此數據比例僅供參考

物流總成本控制的重要性據上述數據來看已經不言而喻，但是很遺憾我們看到更多的企業從歷史上重視原材料采購和庫存控制，到如今不斷的加強間接物料和服務控制，缺鮮有更多的企業和更好的行業最佳實踐在物流運輸費用的控制上下工夫。這體現在很多企業：

1, 在物流運輸費用重要性的認知不夠

2, 財務入賬的不夠明確，沒有費用明細透明度

3, 物流運輸成本控制的專業人才缺乏

二、物流運輸費用的控制手段

回到主題，以筆者在企業工作的有效經驗來看，系統性角度應該從如下幾個方向來降低運輸費用：

1, 供應角度- 戰略采購(Strategic Sourcing)

目前可以說絕大多數公司的運輸服務都是由第三方物流公司提供，很少有制造業或者工業行業企業自行進行重資產投資物流服務的。因此除了生產廠區內部的物料流動，幾乎所有的運輸都是由第三方物流運輸商提供，那么如何進行物流運輸的采購和供應管理也就決定了你的運輸成本的高低。

目前的物流服務采購在公司里設置主要有兩種，常見的一種是由原材料采購部門或者間接物料和服務采購部門兼職負責(完全脫離物流運營);較少的第二種是成立專門的總部物流部門來負責(同時兼有運營功能或者內部再劃分采購和運營角色)。

戰略采購的技術和實踐大規模應用于原材料采購領域，幾乎是市場上成熟的原材料采購工作者必備的視角和能力;簡而言之就是在企業未來發展戰略的基礎上，充分了解青島物流運輸市場情報，對供應商和企業自身進行戰略層面門當戶對匹配性選擇，最終用恰當的價格選擇恰當的供應商成為戰略伙伴關系，并共同發展。而很遺憾的是我們卻鮮見成功的大規模的物流運輸供應商采購和優化案例。

筆者曾經工作的企業中，就進行過對于中國地區所有公路運輸供應商的戰略整合采購。按照如下戰略采購流程：

 

 

 

 

2, 運營角度1-運輸模式優化選擇(TransportationMode Management)當然該戰略采購的過程充滿各種困難，從戰略層面到戰術層面到執行層面，本節不一一描述，將會在后續文章中，單獨進行物流戰略采購分析。

所謂的運輸模式優化，此處是指在充分了解各運輸模式的時效和費用基礎上選擇對企業最優的方式來進行運輸(如選擇海運，空運，陸運，包裹運輸等)。

一般來說有兩種結果：

1), 一種是最優模式即：同時達到成本最優和時效最優;

2), 另一種模式是二則不能同時滿足的情況下，選擇運輸費用最優，而綜合評估時效和庫存指標損失在可承受范圍內。

其中第二種模式不確定性太多，而且需要較多篇幅來詳細比較得到的好處和損失的壞處，因此不是本章重點，不做更多描述。重點敘述第一種模式，舉例來說：

A, 國際快遞包裹運輸要比普通國際空運貴(單位重量運費)，但是筆者曾經就比較過從美國西部到中國，絕大多數情況下，考慮到出發地門到目的地門(door to door)單票最小起運費、清關手續費，很多時候，

B, 國內運輸更是如此，可以參看如下2011年筆者為當時企業制定的國內空運包裹運輸和陸運操作建議(所基于數據為2011年數據，目前市場最新數據和各企業的協議價格已經發生較大變化，請勿直接使用該建議，而僅僅參看管控邏輯)

 

 

3, 運營角度2-操作過程優化(Transportation Operation Optimization)

此處操作過程優化有各種各樣的方法，在操作第一線，按照持續改進和精益生產管理的概念，相信有各種各樣的好主意，但鑒于操作可行性和筆者的經驗，僅僅提到如下兩種，供相關人員基于各自企業情況來打開思路：

A, 循環取貨(Milk run)—這在汽車行業有著廣泛的運用，也被各種書籍進行介紹，請讀者自行參考其他材料。

B, 整車裝車優化(loading optimization)—如公路運輸一般分為零擔(LTL)和整車物流需求(LTL)，對于整車物流服務，行業內一般按照3噸車，5噸車等區間進行報價，鑒于很多時候有多個具有不同包裝尺寸的貨物在堆砌放置的時候，無法有規范標準，就給操作人員留下一定的不確定改善空間。筆者曾經企業就有過如下案例優化，示意如下。

 

 

4, 流程控制角度- 加急運輸控制(Premium Freight Control)

什么是加急運輸(Premium Freight)，不能簡單看是否是空運或者貴的運輸模式就是加急運輸，例如在生命周期不斷縮短的電子行業可能國際空運是其常規運輸模式，而絕大部門制造行業，空運可以被看做是加急運輸。

這里筆者這樣定義：加急運輸是指這樣的運輸模式，在企業共識運輸模式以外，而且運輸費用超出被財務設定的標準物料成本里所能涵蓋的運輸費用。聽起來拗口，那么舉個例子：

i, 如某貿易公司，買進賣出，某產品從國外進口需要100元，銷售報價給客戶=100 元采購費用+10元空運模式運輸和清關費用+ 10塊利潤;

ii, 這也就是說，雖然采用的較貴的空運，但是不能稱之為加急運輸;

iii, 假如該司一直都是按照海運的費用來進行報價給客戶，那么如果某次使用空運，則是加急運輸;

一般來說，大多數行業國際運輸中都是使用海運作為默認模式，國內運輸也是使用陸運作為默認模式，所以工業行業的讀者可以暫且簡單將海運和陸運作為普通模式，偶爾出現的空運作為加急模式。

加急運輸的出現，一般與企業的需求計劃出現問題(實際需求遠超出預測)、物流供應市場出現問題(如每年美國港口的罷工)、產品質量問題、訂單人員的操作等等有關。

可以說每個企業如果把物流費用詳細分析，加急運輸的比例都不會太少，必須作為一個控制重點來管理。

控制步驟建議從如下方面進行：

I, 定義企業加急運輸

II, 設定批復流程(何種情況，多少金額由誰批復)

III, 定義加急原因代碼供持續改善分析

一般來說加急運輸的出現和企業供應鏈系統出現各方面問題息息相關，要想改善并降低此部分費用，并非不批復一切加急運輸能夠解決，而是在出現的時候，認真批復，并和財務一道認真記錄在案，并在階段性(最好一個月一次)回顧時，協調計劃、質量、供應各方進行改善。

 

 

4, 端到端角度-價值物流或供應網絡優化(ValueLogistics or Supply Network Optimization)

所謂價值物流(Value Logistics)或者供應網絡優化(Supply Network Optimization)是一個較大的話題，簡而言之就是綜合考慮采購商、生產工廠、倉儲設施、物流運輸能力，優化物料流動形成一個完整的價值鏈，為客戶提供高水平服務的同時，保持夠的運做能力以滿足和超過關鍵客戶的期望。

囿于篇幅，因此本文也不做系統性展開該復雜話題(將會在后續章節中以實際案例介紹)，僅僅利用該概念幫助物流運輸成本節約。以下使用筆者曾經服務的公司供應鏈網絡為例，稍作簡單化處理成如下幾個特征：

 

 

1, 所有國外工廠生產物料首先進入上海保稅倉，然后根據國內客戶需求進行內銷然后內陸運輸到客戶手上;亞太其他國家客戶需求再行保稅轉運至國外倉庫，再分撥到客戶手中。

2, 所有國內工廠生產物料不進入上海保稅倉，根據國內客戶需求直接內陸運輸到客戶手上;亞太其他國家客戶需求用直接從濟寧工廠以上海公司名義出口到國外分公司倉庫，然后分撥到客戶手中。

3, 上海公司兼具區域配送中心和訂單處理中心功能，濟寧發出的貨物首先要完成上海公司和濟寧工廠之間的買賣交易。

從效率上和價值流上來看，出現的幾個問題的所做的改善方案：

 

 

以上方式筆者在該企業服務期間都進行嘗試和改善，總體對于成本節約、庫存改善、客戶服務是有所提升，可以作為思路進行小范圍或者大范圍的物流運營管理方向。

小結：本節內容較多，既是筆者前幾年在該領域內工作的核心經驗，也是引以為豪的各種項目和實踐經驗。可以簡言之是筆者在物流運輸費用管理的干貨。不過囿于篇幅，雖然每一部分都未能詳細闡述，筆者仍然希望能夠為讀者提供系統性改善運輸費用的框架，并且能在一點兩點上能夠為有興趣者提供借鑒。